管理层 IT 项目：签约前的 10 个问题
董事会批准了预算。IT 总监选了作品集漂亮的供应商。合同已签。半年后 CEO 收到 +40% 的补充协议：工期推迟、“又冒出一个模块”，业务方却说：“我们从没要过这个。”
这是典型的失败 — 不在代码层，而在启动前的约定。以下是领导层（CEO、CFO、COO、董事）在签字前应问的十个问题 — 不谈 Kafka、Kubernetes 等会在董事会上变成噪音的术语。
为何“交给 IT 部门”不够
CTO 负责技术深度。合同锁定的是金钱、工期与业务结果问责。若规格写“建平台”而非“将审批周期从 12 天缩至 5 天” — 半年后冲突几乎必然。
领导层不必在 PostgreSQL 与 MongoDB 间选择，而要划定内部或供应商工程做决策的框架。
签约前 10 问
1. 90 天内可衡量的金钱或时间结果？
- 合同审批时间 −40%；
- 每季度非计划停产 −2 次（见 停产成本）；
- 新 SaaS 模块首位付费客户。
2. 业务侧产品负责人是谁 — 不能只有 IT？
指定发起人：COO、商务总监、厂长 — KPI 会在上线后改变的人。无业务负责人的 IT 会交付“能用的系统”，车间仍用 Excel 绕过。
数字化起步见 CEO 数字化清单。
3. scope 内有什么 — 明确排除什么？
合同附件：模块、集成、角色。排除项单独列：十年邮件归档迁移、500 人现场培训、非标准 1C 报表。“不含”可减少 30–50% 变更单。
4. 固定价、T&M 还是里程碑 — 需求变更如何计价？
合同写明：费率、阶段预算上限、变更请求流程（响应时间、重算公式）。
5. 代码、数据与访问权归谁？
- 仓库在贵司 Git 组织；
- 密钥与云 — 贵司账号或按验收移交；
- 定制开发独占权归客户；OSS 许可证列于附件。
“结束时交代码”是红旗。按 sprint 移交。
6. 供应商团队具体是谁 — 关键人离职怎么办？
具名角色（架构师、tech lead）。N 天内替换 Senior，入职费用由供应商承担。外包见 squad vs 人海。
7. 每周如何看到进度？
- 可运行软件演示（非 mock）；
- 贵司 Jira/Linear 中关闭的任务；
- 预算实际 vs 计划；
- 有责任人的前三风险。
8. SLA、罚金与对称义务
若要求供应商延期罚金 — 客户须按时提供访问、审批与变更决策。production 可靠性可与金钱挂钩 — 见 SRE 商业价值。
9. ERP/1C/AD 集成 — 意外谁买单？
规格：实体、主数据、测试环境、客户方负责人。“以后再接”且无预算 — 典型多 6–12 周。
10. 如何止损而不失去一切？
- 任何阶段终止时移交物（代码、文档、访问）；
- 仅支付已完成且验收的阶段；
- 移交窗口以天计，非月计。
谈判红旗
- 启动前无书面估算 — 仅“大概”
- 拒绝展示团队 或签约后 Senior 换 junior
- 沟通仅在私聊 — 无工单与决策记录
- 6 个月以上固定价无 discovery
- “一个月 no-code 搞定一切” — 非标准生产流程
CFO 对话预算锚点
给管理层的要点
对董事会而言，好 IT 合同不是 40 页技术细节，而是可衡量结果、业务负责人、透明 scope、贵司 Git 与清晰退出。
管理层 IT 合同常见问题
需要 — 在框架层面：以金钱衡量的业务结果、客户方的流程负责人、预算上限与 停止标准。技术栈可交给 CTO；“何谓成功”属于 CEO/COO。
discovery 后 scope 清晰时适合固定价。产品演进与人员外包适合 T&M。无 discovery 的固定价风险是隐性变更单。合同应规定里程碑、验收标准与 scope 变更计价。
按合同源码与 Git/基础设施访问权应归客户。签约前确认：仓库在贵司组织账号、 IaC 与文档按 sprint 移交，而非“项目结束时”。
每周：贵司 tracker 中关闭的任务、可运行软件演示、预算 burn vs 计划、 有责任人的前三风险。无演示的“完成 90%”是警示信号。
有 PM/架构、需 Senior 产能时选外包。需 production 交付与供应商问责时选交钥匙。 常见混合：discovery 交钥匙，随后 squad 嵌入您的流程。
